Garantizar la sostenibilidad en las organizaciones es una de las grandes preocupaciones de los lideres en un contexto empresarial cada vez más competitivo e incierto. Desde los 90, en su obra la Quinta Disciplina (Senge, 1990), considera que las organizaciones que aprenden desarrollan continuamente su potencial para generar los resultados que se propongan, lo hace por medio de un pensamiento nuevo, que rompe paradigmas y lleva a la organización a un nivel superior en el que se libera la aspiración colectiva y cada uno de sus miembros aprende continuamente para beneficio de la organización y del mismo colaborador.
Es menester de los directivos generar las condiciones al interior de la organización, para potencializar el talento humano, para alinear los objetivos individuales con los organizacionales, de esta manera se genera una motivación orientada al crecimiento y la sostenibilidad de la empresa, en respuesta a las variaciones constantes e inesperadas que se presentan en el entorno y que la exponen a una crisis o inestabilidad en el corto o mediano plazo.
Por lo tanto, se requiere considerar en primera instancia el desarrollo del talento humano, entendido según (IBM, 2025), como el proceso que implementan las organizaciones orientado a asegurar que sus colaboradores posean las habilidades, y capacidades necesarias para ejecutar de manera excelente sus labores en el presente y encontrarse preparados para hacer frente a los cambios que se generarán en el futuro. Nada más cierto que esta apreciación, las nuevas tecnologías, están literalmente desplazando la mano de obra tradicional, se requiere una visión estratégica para dimensionar los cambios y desde ahora, preparar a los colaboradores para los nuevos retos, y esto se logra con la identificación de necesidades de desarrollo del talento humano. Considerando el potencial de las personas, entendiendo y visualizando las necesidades futuras de la empresa, en algunos casos será necesario desaprender para aprender nuevas técnicas, procesos y procedimientos que les garanticen un espacio en el nuevo contexto empresarial.
Si bien es cierto las organizaciones deben invertir en oportunidades de desarrollo de los colaboradores, para garantizar que estos aprendan lo que se requiere y cuando se requiere. El desarrollo va más allá e incluye experiencias de aprendizaje en habilidades duras, como lenguajes de programación, automatización de marketing o comprensión del cumplimiento regulatorio. El desarrollo del talento también abarca habilidades blandas como el liderazgo, el trabajo en equipo o la comprensión para detectar a los compañeros que atraviesan un momento difícil en cuanto a su salud mental.
Por lo que se requiere, que desde que el colaborador inicie su proceso de vinculación con la organización debe tener la claridad en el proceso de desarrollo, su entrenamiento para adaptarse al cargo a desempeñar, la constante capacitación que debe recibir para hacer más eficiente su trabajo y dar respuesta oportuna a las nuevas exigencias laborales, su plan de carrera, en el cual puede visualizar el futuro en la organización y entender las dinámicas que se requieren para lograr alinear los objetivos individuales y organizacionales. Esto permite generar un alto sentido de pertenencia con la empresa y la seguridad que tiene un propósito de crecimiento que le motiva a continuar y desista de abandonar la empresa, con lo que ello representa en términos de costos de vinculación y la curva de aprendizaje.
Finalmente, y una vez que el colaborador desarrolla, su plan de carrera en la organización, alternamente la gerencia del talento humano debe considerar el proceso de sucesión empresarial, que según (Miller, 2004) es un proceso por medio del cual se transfiere la propiedad y/o liderazgo de una empresa a otra, orientado a un contexto de planeación a largo plazo con el fin de garantizar la continuidad de la organización. Un gran número de empresas en el país y en el mundo han tenido serias dificultades con respecto al sucesor de la empresa, más aún cuando es una organización familiar, en cuyos casos se enfrascas en discusiones que no aportan a la solución de la problemática.
Por lo tanto, para evitar este tipo de conflictos las organizaciones se blindan y en sus códigos de gobierno, se define de una manera clara el proceso de sucesión. Esto con el fin de no generar inestabilidad y garantizar una transición tranquila y que garantice la continuidad y la sostenibilidad de la empresa. Este proceso se debe iniciar con antelación considerando las posiciones claves de la empresa y quiénes serían los potenciales sucesores. Si es una empresa familiar, el proceso de sucesión generalmente contempla la necesidad de formación empresarial de alto nivel, seguimiento permanente a los potenciales sucesores y en algunos casos mentorías internas o externas que generen un valor agregado en los sucesores. Definitivamente no es un tema de sucesión por derecho es la necesidad de contar con sucesores que garanticen la continuidad de un valioso aprendizaje y conocimiento que durante mucho tiempo y esfuerzo realizaron sus antecesores.
En conclusión, el desarrollo del talento humano y la sucesión empresarial se convierten en estrategias organizacionales poderosas que propenden por la necesidad de potencializar el activo más importante de la empresa, sus colaboradores, son ellos quienes están llamados a liderar el cambio y la incertidumbre, los gerentes, directivos, son los encargados de visionar la organización, pero solo a través de las personas se logran los propósitos más ambiciosos de la empresa.
Autor: Luis Fernando Alfonso Garzón
Administrador de Empresas, PhD.
en Ciencias de la Educación y jefe del programa de Administración de Empresas de la Universidad Cooperativa de Colombia, campus Montería.
Bibliografía
IBM. (5 de 05 de 2025). ibm.com. Obtenido de https://www.ibm.com/mx-es/topics/talent-development.
Miller, L. B. (2004). Toward an integrative model of effective FOB succession. Madrid: Limusa.
Senge, P. (1990). La quinta disciplina. Buenos Aires: Granica.